Business smart blog

(с точки зрения западных аналитиков научно-исследовательской службы Конгресса США).

Анализирую, кризисную ситуацию в России, сложно найти аналогию с другими государствами. В России по ряду причин сложилась особое положение. По некоторым показателям Россия до сих пор считается страной с переходным типом экономики, несмотря на достаточно высокий уровень развития производства. До недавнего момента, в российской экономике наблюдался значительный рост, в среднем до 7% ВВП в год.
Тем не менее, в 2008 году наша страна столкнулась с тройной проблемой: мировой финансовый кризис, как следствие резкое падение цен на нефть и прочие сырьевые ресурсы; также не стоит забывать про последствия политического и военного конфликта с Грузией, которые отвлекли внимание и ресурсы правительства на их устранение. Суть финансового кризиса заключается в том, что российская экономика изначально строилась на ненадежной основе, выделим 3 фундаментальные причины кризиса. Во-первых, значительная зависимость экономики от экспортных цен на важнейшие сырьевые ресурсы – газ и нефть, выручка от экспорта нефти является одной из главных статей в бюджете страны. Во-вторых, резко возросло беспокойство инвесторов как внутренних, так и внешних относительно вложений в существующие проекты, поток инвестиций упал. И завершающей причиной кризиса можно выделить слаборазвитую банковскую систему.

Снижение мировых цен на нефть и газ стало ощутимым ударом для России. Нефть, газ, а также другие некоторые нефтепродукты были основной экспортной статьей дохода для России в 2007 году. Конечно, такие изменения нашли отражения в экономических показателях производства: производство в реальном секторе в январе 2009 года упало на 20% к предыдущему месяцу, что стало самым заметным падением за последние 7 лет, конечно, это падение будет отражено и ВВП по итогам 2009 года. Согласно анализу правительства РФ, в 2009 году сокращение ВВП составит 2,2%, это будет первое снижение ВВП с 1998 года.

В добавление, хочу отметить что, из-за снижения экспортных цен на нефть также пострадала и статья дохода, связанная с налогообложением экспорта нефтепродуктов. Падение стоимости 1 барреля нефти ниже 60$, может привести к дефициту бюджета. Согласно оценке Economist Intelligence Unit (Monthly Report—Russia), при достижение стоимости барреля 30-35$ российская экономика вообще прекратит свой рост. Девятого феврале 2009 стоимость 1 барреля нефти марки Urals-32 была 42.8$, что на 69% ниже ее стоимости в 4 июля 2008 году – 137, 61$.

Другой немаловажный индикатор развития кризиса в России - это стремительное падение котировок акций на фондовых биржах. При закрытии торгов 13 февраля 2009 года индекс РТС упал на 75% от пикового уровня, достигнутого им 19 мая 2008 года. Это было самое значительное падение, начиная с августа 1998 года. 16 сентября индекс РТС сразу потерял 11,5% от своего значения, что привело к закрытию торгов на 2 дня. Потеря доверия инвесторов была вызвана не только Грузино-абхазским конфликтом, но и снижение цен на нефть и газ, а также мировым кризисом ликвидности. Также началось заметное падение курса рубля относительно доллара, потому как иностранные инвесторы начали выводить вложения с российского рынка и поддерживать экономику своих стран, что дало дополнительную нагрузку на рубль. Рубль потерял 34,8% от своей стоимости по отношению к доллару, начиная с 29 июля 2008 года по 17 февраля 2009. Значительные средства стабилизационного фонда были потрачены для поддержания курса рубля в надежде замедлить развитие кризиса; за аналогичный период резервы уменьшились с 596,6 млрд. $ до 386,5 млрд. $, или на 35,2%.

В целом, российская банковская система остается незрелой, с доминированием высоких кредитных ставок. Большинство российских компаний предпочитали пользоваться заемными средствами иностранных банков, чем российских, чем привлекать капитал посредством эмиссии ценных бумаг. Обеспечением под иностранные займы были акции этих самых компаний. Поскольку в результате финансового кризиса акции компаний потеряли свою стоимость и, в целом, получение кредита стало менее доступно, многие банки отказали в пролонгации кредита или его реструктуризации. Правительство во главе с президентом Медведевым и премьер-министром Путиным приняли ряд мер стоимостью более чем в 200 млрд. долларов для поддержания банковского сектора и фондовых бирж. Кризис также заставил пересмотреть разделения бюджета по направления, потому как для России 2009 год будет первым годом дефицитного бюджета с 2000 года. Несмотря на принятые меры никто не может достоверно сказать каково будет дальнейшее развитие кризиса.

Вы боитесь быть уволенным? А кто сейчас этого не боится?

Никто, кроме возможно адвокатов, занимающихся делами банкротства, не в состоянии чувствовать себя защищенным на своей позиции в существующих экономических реалиях. Тут вряд ли поможет ежедневная проверка стоимости акций компании или собирание последних слухов о предстоящих сокращениях. Это абсолютно нормально чувствовать тревогу в данной ситуации, но вот описанный выше набор действий вряд ли что-то изменит в ситуации. Поэтому необходимо собраться с мыслями и направить свои силы на созидательный момент.

Недавно в журнале Harvard Business Review была опубликована довольно информативная статья «как защитить свою работу в период спада», предлагающая менеджерам следующие решения: сохранять положительное и доброжелательное отношение к коллегам, бить гибким в изменяющихся условиях, быть истинным приверженцем корпоративных ценностей компании.

Думаю, тут можно продолжить. Нужно также уметь эффективно «продавать» себя.

Как правило, люди, которые действительно являются хорошими работниками, представляют высокие результаты, делятся на 2 категории:
- те, кто считают, что их качественно выполненная работа говорит сама за себя
- и те, кто обсуждают результаты своей работы с начальником, коллегами, общая тем самым внимание на свои достижения.

Когда дело доходит до повышения должности или оплаты труда, а в настоящих условиях – до принятия решения о сохранении того или иного сотрудника, то выигрывает, как правило, вторая группа.

Я совершенно не призываю к хвастовству или излишнему позиционированию своих заслуг, основная суть моего предложения – это сделать акцент на своей значимости для компании, показать свои достижения. Сейчас не время стоять в стороне. Вот несколько способов как можно влиять на ситуацию:
Отправьте вашему начальнику емайл с положительной оценкой вашего подчиненного или коллеги на последнем проекте, раскрывающего его достижения. Это покажет, что вы командный игрок, внимательный менеджер, это еще раз подчеркнет успешную работу всех команды.

Попросите своего начальника дать вам обратную связь по вашим ключевым компетенциям (а не только потому как качественно вы справились с последним проектом). Составьте себе план основных проектов, целей на ближайшие 6 месяцев и придерживаетесь его, обсуждая свои успехи или неудачи в достижении с руководителем. Это даст вашему начальству лишний раз повод думать, что вы целеустремленный, стремящийся к саморазвитию сотрудник.

Участвуйте в обучении других. Если вам известна какая-либо полезная информация об изменении структуры, последних нововведениях, поделитесь ей с остальными сотрудниками, не стоит допускать сплетен.

Приходите на работу раньше. Не стоит засиживаться вечером допоздна. Как правило, начальство – «ранние пташки» и они обязательно отметят ваше ранее начало рабочего дня. И помните, вы никогда не знаете, чье мнение будет решающим при составлении списка сокращений.

(автор модели Уильям Бридж)

Эта модель берет свое название из спорта, из обычного марафона с несколькими тысячами участников. (Самые известные марафоны: Нью-Йоркский, Бостонский и Лондонский; к слову сказать, Москва тоже участвует в международных марафонах).
Участники выстраиваются на стартовую линию, первыми, как правило, идут наиболее быстрые марафонцы (те, кто пробегает 1милю за 5 минут). Остальные же участники выстраиваются блоками позади них, заканчивая теми, которые уже переходят на ходьбу. Как только дан стартовый выстрел и самые быстрые участники уже покинули стартовую линию, к ней может подойти следующий блок бегунов и для них начинается марафон, но уже несколько позднее, чем для первых стартовавших. И так далее, каждая группа, достигая стартовой линии, начинает свой марафон. Пока же происходит старт группы за группой, люди, стоящие в самом конце очереди, вообще не двигаются. Более того они могли даже не услышать стартового сигнала из-за возможного шума или большого расстояния. В итоге они тоже стартуют, но между первыми стартовавшими и замыкающими такой большой временной разрыв.

Эта модель проводит простую аналогию с любой компанией, претерпевающей изменения. Высший менеджмент компании, которые так усердно работали над изменениями, успели все продумать, ни один аз обсудить и в итоге привыкнуть к ситуации. Таким образом, эти люди уже прошли все итерации изменений, еще до того как в компании официально начались перемены. Для них уже остались позади стадии личных потерь и стабилизации, но вот для всех остальных перемены пока еще звучат только руководством к действию.

Осознавая это, лидерам компании очень важно понимать так называемый временной лаг, уметь сопоставить свою точку развития в данной временной прямой, а также местоположения всех прочих членов команды.

Чем выше позиция лидера в компании, тем более быстро он или она преодолевает процесс изменений. Это происходит потому, что лидеры, как правило, видят предполагаемое направления развития событий, в то время как другие могут еще даже не знать, что «марафон» начался. И в этот период времени высшее руководство может упустить этот факт из виду, «забыть», что другим потребуется несколько больше времени, чтобы пройти тоже расстояние.

Очень важно помнить о такой модели марафона, когда вы планируете и внедряете изменения или когда участвуете в них на ряду с остальными. В тот момент, когда вы уже наслаждаетесь холодными напитками в тени и финишная линия позади, кто-то еще даже не начал забег.

Работая в финансовой сфере, я часто сталкиваюсь с тем, что представители других профессий (технических, коммерческий и т.д.) практически не знакомы с базовыми финансовыми терминами, хотя они так или иначе, косвенно или на прямую, участвуют в процессе представления информации в финансовый департамент, часто делают запросы и чтобы им разобраться во все финансовой «кухне», ну или хотя бы в той части, которую им срочно нужно освоить, мне приходится долго и упорно пояснять им суть терминов.

Так вот, собрав основную массу вопросов, я структурировала их в 18 основных базовых терминов, которые будет полезно знать всем современным участникам рабочего процесса, чтобы лучше разбираться в делах компании, а в последствии и строить свой бизнес.

1. Дополнительные начисления (Accruals) – затраты, понесенные в отчетный период, но не проведенные в бухгалтерском учете (по причине отсутствия отчетных документов), для целей управленческого учета доп. начисления необходимы для полноты отражения всех затрат отчетного периода.

2. Перераспределение расходов (Allocation) – процесс перераспределения расходов из одной категории затрат в несколько в зависимости, как правило, от использования того или иного ресурса. Например разделение затрат по аренде и электроэнергии по департаментам пропорционально занимаемой площади.

3. Амортизационные отчисления (Amortized expenses) –перенос стоимости основного средства (например компьютера или машины) путем отчисления определенного процента стоимости на выпускаемую продукцию в течение его нормативного срока службы.

4.Анализ прибылей и убытков (Cost/benefit analysis) – форма анализа, которая позволяет оценить практически что угодно, например выгодность новой инвестиции, новое направление развития бизнеса за определенный временной промежуток, в соответствии с определенными расходами.

5. Прямые и косвенные затраты (Direct vs. indirect costs) – к прямым затратам можно отнести те затраты, которые идут непосредственно на производство продукта (например бумага для производства книг), и делятся пропорционально на каждую единицу товара; косвенные затраты – это те затраты, которые напрямую нельзя отнести на каждую конкретную единицу продукции (например – затраты на рекламную компанию для продвижения товара).

6. Доход на 1 акцию (Earnings per share (EPS)) – это один из самых основных характеризующих компанию показателей, на которые обращает внимание инвестор в первую очередь. Этот показатель рассчитывается как отношение чистой прибыли к числу акций. Когда EPS падает, это как правило, влечет и падение стоимости акций на фондовой бирже.

7.Основные средства (Fixed assets) – основными средствами называются активы со сроком службы более одного года (здания, сооружения, автомобили), подлежащие амортизации, как правило, участвующие в производстве.

8. Валовая прибыль (Gross margin) - сумма превышения выручки от продаж над прямыми затратами на производство продукции
9. Валовая прибыль (процентная) (Gross margin Rate) - это отношение разницы выручки и прямых затрат на производство продукции к выручке.

10.Точка безубыточности или минимальная ставка доходности (Hurdle rate) - минимальная уровень возврата инвестиции на каждый вложенный рубль, при котором проект будет на нейтральном уровне (то есть ни убытка, ни прибыли).Как правило, минимальной ставкой доходности принято считать большую из ставок доходности, которая могла бы быть получена при вложении в активы с низким или среднем уровнем риска.

11. Чистая приведенная прибыль (Net present value (NPV)) - чистый дисконтированный (приведенный к настоящему моменту) доход, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений за вычетом затрат, получаемых в каждом году в течении срока жизни проекта.

12. Операционные расходы (Operating expenses) - все расходы, возникающие в повседневной деятельности предприятия, кроме расходов по уплате налога на прибыль, по выплате процентов и себестоимости реализованных товаров.

13. Период окупаемости (Payback period) - определяется как ожидаемое число лет, необходимое для полного возмещения инвестиционных затрат.

14. Показатель производительности (Productivity measures) – то есть это такой индикатор производственного процесса, который является показателем эффективности производства – например выручка на 1 сотрудника, продажи на 1 сотрудника и т.д.

15. Рентабельность инвестиций (Return on investment (ROI)) – финансовый показатель, определяющий показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем инвестиций.

16. Невозвратные затраты (Sunk costs) - затраты, понесенные в прошлые периоды (например на закупку материала), которые не могут быть изменены и не принимаются к расчету прибыльности нового проекта.

17. Временная стоимость денег (Time value of money) - концепция, в соответствии с которой доллар, имеющийся в наличии сегодня, стоит больше, чем доллар, который должен быть получен в будущем, поскольку до момента получения “будущего” доллара “сегодняшний” доллар будет приносить процентный доход.

18. Переменные затраты (Variable costs) - издержки, которые изменяются в ответ на изменение объема выпускаемой продукции. Обычно к переменным затратам относятся затраты на заработную плату, топливо, электроэнергию и т.д.

Надеюсь, вам пригодятся этот небольшой словарь, а на десерт маленький анекдот - бухгалтер-экстраверт - этот тот, кто при разговоре с вами смотрит на ваши ботинки, а не на свои.

Отчасти работа каждого менеджера заключается в том, чтобы помогать своим подчиненным совершать перемены к лучшему в их профессиональном поведении, развивать их, поддерживать их начинания. Но как быть, если есть люди, которые не хотят меняться?
Пытаетесь ли вы их изменить?
Я нет.

Пытались ли вы когда-либо изменить поведение взрослого сформировавшегося человека, который в этом абсолютно не заинтересован? Увенчались ли успехом ваши попытки?
А пытались ли вы изменить поведение супруга\ги, партнера или родителей? И что из этого вышло?

Я думаю, что многие из вас пытались, но попытки были безуспешны. Иногда это может испортить отношения и вызвать только отчуждение и негативные эмоции, не смотря на все благие намерения.

Если этим людям все равно, не стоит тратить свое время.

Недавние исследования по коучингу доказали, что коучинг является самым эффективным способом помочь человеку в саморазвитии, но только при условии, что сам человек хочет этих перемен. Причем коучинг можно применять как профессиональному наставнику, так и менеджеру да и просто члену семьи.
Всегда необходимо помнить, что ваше время очень ограничено. Поэтому не стоит тратить его на коучинг людей, которым на самом деле это не нужно.

Конечно, в каждой компании есть очень высококвалифицированные сотрудники, так скажем, ключевые фигуры. Они умны, упорно работают над проектами, выполняя работу не только из чувства служебного долга, представляют выдающиеся результаты. Но…им не нравится прислушиваться советам, использовать эффективную мировую практику, применять новые более эффективные методы в своей работе.
В таком случае перед организацией, в частности перед руководителем встает дилемма. Когда сотрудник действительно эффективен, это не просто – найти ему достойную замену и уж тем более не гарантирует, что вновь пришедший сотрудник будет более лоялен к переменам.
На самом деле гораздо проще мотивировать к переменам и новым достижениям заурядных сотрудников, чем заставить уже «звездных» членов команды принять изменения и внедрять их в своей работе.

Терпение и настойчивость может сыграть роль даже в таких случаях, но будет или это того стоит?

Есть ли у вас истории успешного и не очень опыта как изменить людей, если у них нет большой заинтересованности к переменам, но сложившиеся условия требуют того?

По мотивам статьи John Baldoni «Every Leader Needs a Laugh»

Один из моих самых любимых разделов в Harvard Business Review это карикатурный раздел. Конечно, сами статьи делаю журнал выделяющимся на общем фоне, но вот карикатуры особенно вызывают позитив и заставляют меня смеяться. Точно названная ежемесячная статья – «Стратегический Юмор» - это именно та статья, которую я открываю первой. В эти нелегкие времена я с удовольствием читаю этот веселый раздел, который с легкостью развенчивает напыщенные «мыльные пузыри» нашей менеджерской культуры.
Высшее руководство всегда было любимым объектом для сатиры, думаю каждому иногда хочется сбить спесь с зазнавшегося менеджера. Но критике подвергаются не только менеджеры, но и рядовые сотрудники, которые для продвижения по карьерной лестнице, используют лесть и подобострастие. Приведу вам парочку примеров из особенно мне понравившихся номеров с поучительными примерами.

Эффективность глазами наблюдателя - так называлась одна из тем ноябрьского выпуска. На картинке изображено собрание мышей в офисе, одна из мышей ведущая презентацию, указывает на резкий спад в производстве на графике со словами «А здесь не было кота». На другой карикатуре начальник спрашивает своего подчиненного с каменным выражением лица «Когда будет самое удобное время поговорить о вашей медлительности».

Подшутить можно над чем угодно.«Джонс, ну ты даешь!? Мне нравиться твой оптимизм , но я не знал, что существует 5 квартал» - выкрикивает самодовольный менеджер. Очень правдиво, мы все оказывались в ситуации, когда подчиненные готовы сказать что угодно, чтобы угодить начальству. Но самое худшее, что часто начальник и сам может оказаться настолько невежественным, что не сможет отличить ложь.
Переоценный талант. «Прежде всего позвольте мне успокоить ваши опасения относительно вашей супер квалификации» - говорит начальник подчиненному. На следующей странице начальник передает оценочный лист по презентации строго одетому починенному, на что он легкомысленно заявляет «Я никогда не читаю критику».Заголовок другой карикатуры ( на ней изображен поющий и танцующий персонал) высмеивает чрезмерные вложения в развитие персонала «Мы всегда инвестировали много, а иногда и разумно, в человеческий капитал»

Сотрудники одноразового использования -эта тема была затронута в октябрьском номере. «Эй не волнуйся! Это просто сокращение позиции, это не из-за того, что ты сделал что-то не так» - однообразно повторяет страдающий ожирением начальник тщедушному подчиненному, у которого глаза на мокром месте. На другой картинке тоже уволенный сотрудник забирает свои вещи с тихим бормотанием «Будет о чем написать в моем блоге»

Люби это или смирись – тема мартовского выпуска карикатур. У всех найдется история о мотивации на работе. Так например на одной из картинок босс говорит сидящему перед ним подчиненному «Конечно, у нас есть мотивационные программы для персонала. Мы называем их – оплачиваемые дни». Один работник жалуется другому «Я бы ушел, но наша компания в качестве выходного пособия может позволить только «деревянный парашют»». И в завершении мартовского выпуска – сотрудник толкает тележку для покупок в магазине и тут его внимание открывается дверь с надписью «Как на счет выходного пособия? Пять минут чтобы взять и увезти все, что ты успеешь схватить».
Таких карикатур, конечно, очень много. Все в своей основе имеют несколько заезженный мотив, высмеивание необдуманных менеджерских решений и увлеченных личными делами подчиненных. И именно поэтому я с удовольствием продолжаю читать этот раздел, мне нравиться юмор и скрытый смысл этих посланий.

Ну что ж, пожелаю всем хороших работников и мудрых начальников.